Дежурный по информатизации здравоохранения города Москвы

Как организована работа над проектом создания ЕМИАС?

Над проектом работает около тысячи человек. Проектный офис здравоохранения — это десять человек в ДИТ, которые под моим руководством занимаются координацией проекта. Кроме того, мы привлекли по конкурсу профессионального проектного управляющего, который нам помогает управлять подрядчиками, контролировать выполнение работ, вести мониторинг, обследовать медучреждения. У нас есть сеть генеральных подрядчиков, которые также привлекают не только своих сотрудников, но и внешних исполнителей. Кроме того, в проекте задействованы сотрудники городского контакт-центра и сотрудники московского ФОМС, которые обеспечивают соединение между своей информационной системой и ЕМИАС.

Почему Москва не выбрала готовый программный продукт для электронной регистратуры? Например, от «Ростелекома», выигравшего конкурс на федеральную электронную регистратуру за рубль на основе решения компании «Корпоративные информационные рутины»? Почему выбор пал на компанию ЛАНИТ, малоизвестную на рынке медицинских ИТ?

Информационная система — это средство, у нас нет задачи внедрить МИС, с ее помощью нужно решить конкретные задачи. В данном случае задача — убрать очереди в поликлиниках. Мы отсмотрели все существующие решения — соответствующих масштабу города Москвы готовых решений нет. В основном электронная регистратура — это надстройка к МИС с узкой функцией записи на прием. А нам нужна система ресурсного управления и маршрутизации потоков. Когда прошлым летом мы смотрели решения КИР, они не подходили нам по показателю нагрузки.

Что касается выбора ЛАНИТа, мне не давали указаний «сверху», и к работающему в ДИТ бывшему сотруднику ЛАНИТа это тоже не имеет отношения. Я выбрал ЛАНИТ из тех, кто пришел на конкурс, так как лично знаю команду разработки. Вообще на конкурсах ДИТ нет большого ажиотажа и кучи желающих.

Чем это объясняется?

Тем, что спросят. У Москвы очень жесткая позиция. По поставкам компьютеров, например, «Аквариус» сейчас несет убытки 928 тыс. руб. в сутки, так как не успели поставить в срок. Это риски работы с Москвой, и, без сомнения, эти средства мы с них взыщем. Все конкурсы идут с обеспечением. Город вносит серьезные деньги и хочет получить ожидаемый понятный результат.

Интегратором для системы управления потоками пациентов вы выбрали «Крок»...

Нет, интегратор — это я. За проектное управление отвечает компания «Проектная практика», за разработку программного обеспечения — ЛАНИТ, за поставку компьютеров — «Аквариус», а «Крок» отвечает за внедрение.

Можно идти классической каскадной моделью разработки, отводя примерно по два месяца на каждый этап, но, если конечный продукт я впервые увижу через 10 месяцев, какова вероятность, что он удовлетворит врачей?

Мы выбрали вариант экстремальной разработки, что называется, «с колес». Мы хотим как можно быстрее выдать систему в продуктивную эксплуатацию, получить обратную связь и улучшить ее. Так продукт будет «живой» и ориентированный на конечного потребителя — врача.

C электронной регистратурой это получилось, мы получили 6 тыс. замечаний и три четверти из них удовлетворили. Функционал системы готов примерно на 94%, разработка продолжается — ночью на сервер заливается новый релиз и уже утром поликлиники начинают с ним работать.

C электронной медкартой так не получится, срок разработки будет более длинным, а масштабирование — не на весь город сразу.

Москва живет по пятилетней программе «Информационный город». Огромная заслуга Сергея Семеновича (Собянина — И. Ш .), что у нас снялась безумная проблема — все закрыть до конца года. Ничто не мешает делать контракты переходящими и следующий сервис объявить по мере готовности ресурсов и нормативного обеспечения. Например, управление медрегистрами будем автоматизировать в четвертом квартале.

Мы не пытаемся укрупнять конкурсы, в течение 2012 года их пройдет еще около 30.

Какие еще компании разрабатывают программное обеспечение для ЕМИАС?

Конкурсы на остальные сервисы еще не объявлены. Но по некоторым из них все более-менее понятно: 80% медучреждений города работают на ПО «Парус», и к нему привыкли. Поэтому централизовать бюджетный учет, скорее всего, будет «1С-Парус».

Что реально успеть сделать к 2013 году кроме электронной очереди?

К концу года вполне реально запустить еще пару сервисов.

Есть ли измеримые целевые показатели эффективности внедрения по каждому из создаваемых сервисов?

Да. Один из показателей KPI по системе управления потоками пациентов, которого нужно добиться, это чтобы 80% записей на прием к врачу совершалось дистанционно и 20% — через инфоматы и регистратуры. Сейчас соотношение между каналами записи обратное.

Еще один KPI — омоложение контингента, обращающегося в поликлиники, что будет способствовать ранней диагностике заболеваний. Опыт регионов, где внедрена электронная регистратура, показывает, что это возможно.

Для остальных систем KPI пока формируются вместе с функциональными требованиями.

Cоциологические опросы показывают, что москвичи очень оптимистичны в отношении решения большинства проблем города, кроме двух — «пробки» и здравоохранение.

Работа в поликлинике неинтересна, непрестижна, забюрократизирована, превращена в потогонную систему. Чего мы хотим от врача, который пишет по 200 страниц в день околомедицинской документации? Поднятие престижа врача — тоже один из KPI. Для этого понадобится обеспечить ему удобство, комфорт, возможности развития, непрерывного образования, в том числе с помощью систем поддержки принятия клинических решений.

Но шаг номер один — чтобы человек мог попасть на прием. Шаг номер два — понять, какие ресурсы есть в Москве. В СУПП есть возможность, например, направлять пациентов на лечебно-диагностические процедуры, а это означает планирование использования комплексного ресурса «врач — медицинское оборудование — расходные материалы».

Поликлиника — это ворота в систему здравоохранения, и, если запись к офтальмологу есть только на седьмой день, с моей точки зрения, это катастрофа. А ведь бывают случаи записи и на три месяца вперед, например если врач долго болел. Но в этом случае надо распределять его нагрузку между специалистами ближайших поликлиник. Максимальный горизонт записи, заложенный в СУПП, — две недели.

Что собой представляет ЦОД, где живет СУПП и будет жить ЕМИАС?

Мы получаем инфраструктуру по модели IaaS у компании «Электронная Москва», 100-процентной «дочки» правительства Москвы, которая арендует инженерную площадку ЦОД у компании «Комкор». Туда сейчас постепенно переводятся все городские информационные ресурсы, чтобы за счет консолидации эксплуатационных издержек обеспечить снижение стоимости владения.

СУПП развернута в 19 стойках общей емкостью до 200 серверов и рассчитана на полную мощность 100 тыс. одновременно работающих пользователей. К общей широкополосной сети со скоростью 10 Мбит/с мы подключили 750 медицинских учреждений. Система базируется на СУБД Oracle, на клиентских местах используются Linux и чуть-чуть Microsoft.

Системы электронных медкарт должны покрыть задачи сбора медстатистики и отменить необходимость в программах-«вбивалках», собирающих данные для Минздрава. Зачем тогда администрации поликлиник нужны продукты Microsoft?

Пройдет много лет, прежде чем наступит стопроцентная полнота данных в ЭМК. Все врачи не будут завтра же все набирать на ПК. При этом отчетность и персонализированный учет для расчета медицинских стандартов нужны завтра, а взаиморасчеты — уже сегодня.

Резервный ЦОД планируется создавать?

Если будет обоснована его необходимость. Существующий ЦОД будет сертифицирован по первой категории, запитан от двух трансформаторных подстанций. В июне, насколько я знаю, «Электронная Москва» планирует запустить собственную площадку.

А как врачи будут работать с электронными медкартами в случае возникновения проблем с доступом к ЦОД?

Cтепень влияния электронной медкарты поначалу будет невелика. История болезни пациента не будет с бумаги перенесена в электронную карту, это нереально, она будет накапливаться в ней. Мы не делаем из этого идеи-фикс. Любое повышение степени информированности врача о том, что происходит с пациентом, уже хорошо, даже если не обеспечивается стопроцентная полнота данных. Например, если мы дадим лечащему врачу увидеть случаи оказания экстренной медицинской помощи. Или начнем автоматизированно публиковать результаты анализов из лабораторных систем в электронную медкарту, подключив в том числе коммерческие лаборатории: можно будет смотреть на динамику, и не нужно будет ездить за бумажками — это уже огромный плюс по сравнению с тем, что есть. А для получения справок, что не стоишь на учете, не нужно будет объезжать четыре диспансера.

В чем заключается основная проблема информатизации здравоохранения?

Cистемная проблема здравоохранения, накопленная за несколько десятилетий, — устаревшее нормативное обеспечение. Ревизию нормативной базы давно никто не проводил. Сегодня продолжают действовать приказы аж от 1967 года, противоречащие друг другу, фрагментарные. И, начиная внедрять электронную запись к врачу, мы обнаруживаем приказ, по которому в поликлинике нельзя убрать журнал самозаписи.

Сами бизнес-процессы методически не урегулированы. Нет единых справочников, кодификаторов, классификаторов, методологии бизнес-процессов и их автоматизации. Это большая работа, и ее не хватает всем и очень давно. Но многомиллиардные проекты модернизации здравоохранения нельзя строить «на песках».

Например, занимаясь автоматизацией, я не могу найти ответ на простой вопрос: к каким врачам человек может сам записаться на прием? В одной поликлинике инфекционист не ведет первичный прием, в другой — ведет, и это считается принципиально важным в борьбе с эпидемиями. Каждая поликлиника решает этот вопрос по-своему, и как эту проблему разрешит федеральный сервис «электронная регистратура», непонятно.

Очень сильно сомневаюсь, что будет создано нормативно-правовое обеспечение. Регистры медперсонала и медоборудования давно существуют, а нормативных актов нет, и фактически регистры медработников сегодня ведутся в четырех системах. Но если используются федеральные деньги, то федеральное ведомство должно и определять, как именно они тратятся.

Как вы оцениваете разработанный компанией «Прогноз» реестр нормативно-справочной информации здравоохранения, вы начали с ним работать? Планируете?

Наличие единой системы кодификации в здравоохранении – это важнейшее условие для перехода от лоскутной, фрагментарной информатизации в сторону формирования единого информационного пространства, где огромное количество разнородных систем смогут обмениваться информацией. И крайне важно, что Минздравсоцразвития РФ это не только осознало, но и от слов перешло к делу. Сам факт появления данного сервиса — это огромный шаг вперед, и не важно, какое в настоящий момент качество информационного контента.

Трудно рассчитывать, что за несколько месяцев можно решить все накопленные десятилетиями проблемы в данной области. Но и пассивная позиция здесь не уместна: «Давайте дождемся, когда все будет идеально, а уж затем поговорим об использовании…». Мы не только будем его использовать, но и займем четкую проактивную позицию, стремясь помочь коллегам всем, чем можем.

Каким образом предполагается решить проблему приписок?

Приписки – это системная проблема обязательного медицинского страхования. Без системных трансформаций вряд ли данную проблему возможно решить, да и проблема сама по себе несколько демонизирована. Природа приписок не имеет криминальной подоплеки, так сложилось исторически и по всей стране. В начале 90-х годов учреждения здравоохранения перешли со сметного финансирования на принцип оплаты реально оказанных объемов медицинской помощи только декларативно. Денег было мало, и их все равно распределяли как по смете, да еще из многих источников финансирования. Если медучреждения выставляли большие счета, их все равно оплачивали по «лимиту». Тарифы за оказанные услуги в системе ОМС долго не пересматривались, а зарплаты должны были расти и росли — преимущественно за счет приписок. Выставленные поликлиниками счета страховые компании все равно обрезают, а если выставить счетов меньше — не хватит денег на зарплаты врачам. Получился заколдованный круг, и теперь неясно, что должно произойти раньше — пересмотр тарифов или отказ от приписок.

Причем в основном это проблема амбулаторного звена, где объем приписок может варьироваться от 30 до 50%. Но приписки порождают другую системную проблему – из-за них «плывут» все цифры, начиная от нагрузки на ресурсы здравоохранения и заканчивая структурой заболеваемости. И с этим бороться крайне важно. Нужно понять хотя бы, где грань, за которой начинаются неподтвержденные записи.

Моя задача — обеспечить информационную поддержку возможных преобразований, но проблема приписок все равно останется, ее можно решить только кардинально — системной трансформацией. Думаю, переход на одноканальное финансирование может развязать этот узел.

На какую мотивацию внедрения ИТ для врачей и главврачей вы опираетесь?

Мы пытаемся улучшить их условия работы, предоставив удобный инструментарий, высвободить время на пациента. Мы стараемся, и они это видят. Недавно мы провели анонимное анкетирование в 100 городских поликлиниках, попросив оценить по пятибалльной шкале удобство работы в системе, качество работы системы и качество работы внедренцев. По двум первым вопросам чуть не дотянули до четверки, по третьему получили 4,68. Исключительно хороший результат, учитывая сроки и условия реализации проекта. Но важнее другое: их мнение раньше никого вообще не интересовало.

В большинстве учреждений здравоохранения мы имеем полную поддержку медицинского персонала. Сформировались позитивные ожидания, и теперь важно их не обмануть, не допустить, чтобы все свелось к формуле «хотели как лучше, а получилось, как всегда».